MESSAGE
Журнал о коммуникациях
для HR и PR
профессионалов
#5, июль 2010
[ТЕХНОЛОГИИ РЕЗУЛЬТАТИВНЫХ КОММУНИКАЦИЙ]

коммуникации с
сотрудниками от
первого лица

DeskTop

VIEW POINT
Лучшие практики и ошибки лидерских коммуникаций
BEST PRACTICE
Как ваши «топы» говорят с сотрудниками?
SOLUTION
Как сдвинуть дело с мертвой точки?
FeedBack:
+ 7.495.980.19.10
result@media-factor.ru
www.media-factor.ru

INFOCUS

Я обязательно передам
боссу вашу озабоченность…
Вы – успешный и компетентный лидер? Ваша команда демонстрирует отличные результаты, двигая бизнес вперед? Возможно, пока это так. Однако что, на ваш взгляд, является основой недопонимания между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками? Почему, несмотря на то, что пока все идет хорошо, далеко не все сотрудники разделяют вашу уверенность в “светлом будущем”? И какой процент информации, которую вы сообщаете сотрудникам, воспринимается и усваивается “правильным” образом? Вопрос нетривиальный, и многое зависит от того стиля коммуникации, который использует лидер компании в общении с
персоналом. В этом выпуске MESSAGE – интервью с экспертами и результаты международных исследований на тему о лидерских коммуникациях.

Давайте разберемся в вопросе, попробуем смоделировать стиль идеального руководителя и сделать первый шаг к более результативным коммуникациям.

VIEW POINT
Об этом хочет знать каждый топ-менеджер, но иногда боится спросить... Мария Александрова, Руководитель отдела корпоративной культуры и внутренних коммуникаций LG Electronics по странам СНГ, рассказала MESSAGE о типичных ошибках и лучших практиках коммуникаций с сотрудниками.

1) Что рядовые сотрудники хотят знать от топ-менеджера в первую очередь?
Когда поднимут зарплату? Кроме шуток, этот вопрос задают даже на следующий день после прибавки. Только в последний год, в кризис, более популярным стал вопрос – будут ли сокращения? Наиболее значимые вопросы – те, которые касаются лично каждого сотрудника. И тут они варьируются в зависимости от условий труда, корпоративного климата и целей. Некоторым дует из кондиционера, а другие обеспокоены ситуацией на рынке.

2) Какие ошибки лидеры совершают в процессе внутренних коммуникаций?
Не держат данные обещания. Встретились, поговорили, пообещали изменения, а ничего не происходит. Проблемная ситуация не меняется. Люди постепенно теряют веру в эффективность общения с руководством.
Еще одна частая ошибка - это избегание сложных вопросов, на которых нет ответа в настоящий момент, либо они потенциально конфликтны. Лидеры нередко боятся признаться, что не знают чего-то, что у них нет информации либо готовой позиции. Когда я консультирую руководителей, я стараюсь донести им идею, что на любой вопрос, сложный или простой, можно дать ответ - «да, потому что», «нет, потому что», «не знаю, но узнаю к
Частая ошибка - это избегание сложных вопросов, на которых нет ответа в настоящий момент
определенному сроку». Даже если этот ответ будет не слишком позитивно воспринят аудиторией, вы все же внесете ясность, дадите почувствовать коллективу, что вы заинтересованы в решении данного вопроса.

3) Какой стиль лидерских коммуникаций наиболее распространен по вашим наблюдениям авторитарный-либеральный, формальный-неформальный, сдержанный-харизматичный)?
Стиль лидерских коммуникаций очень зависит от компании, от ее корпоративной культуры и, безусловно, от лидера. Но тут
нет прямой зависимости «американская компания – демократический подход». Даже в демократических компаниях, пропагандирующих открытые и двусторонние коммуникации, встречаются авторитарные лидеры, предпочитающие формализовать процесс.

У нас в LG Electronics ситуация обратная – мы активно внедряем принципы открытых коммуникаций. Для иерархичных корейских компаний открытое общение, обратная связь и возможность высказаться – это революционный подход. Я искренне горжусь нашими лидерами, которые ломают стереотипы и всецело направлены на формирование здорового коммуникационного климата. Это непростая, но тем более интересная задача.
Тенденция последних 10 лет - более открытые коммуникации с сотруд- никами
4) Как на ваш взгляд изменился стиль коммуникаций «от первого лица» за последние 10 лет?
В целом, я бы сказала, что установление и поддержание открытых коммуникаций с сотрудниками - это и есть тенденция последних 10 лет. Когда я начинала карьеру, многие даже не знали что такое внутренние коммуникации, а сейчас специалисты и позиции множатся в геометрической прогрессии, появилась экспертиза, современные методики и подходы. Если раньше только крупные компании задумывались о необходимости развития внутренних процессов, то сейчас даже небольшие фирмы со штатом сотрудников до 500 человек открывают подобные позиции.

5) Вы можете рассказать про такие подходы или, так сказать, «лучшие практики» внутренней коммуникации на примере вашей компании?
Если говорить о ближайших планах – это корпоративный блог высшего руководства по региону СНГ. LG Electronics это технологичная компания, которая не может не развиваться также быстро, как современная информационная среда. Поэтому новые формы коммуникации, такие как социальные медиа – это актуально для нас как для бизнеса.

6) Какие информационные потребности на ваш взгляд будет закрывать корпоративный блог?
Здесь нас привлекает возможность получения комментариев в реальном времени и приближение руководства к сотрудникам. В блоге мы уходим от формального подхода к более неформальному и оперативному. Это очень важно. Мы уже общаемся с сотрудниками на регулярной основе, например раз в месяц проводим встречу коллектива, на которой каждый сотрудник имеет возможность задать вопрос напрямую Президенту. Однако к концу месяца данные часто теряют актуальность. . Блог – это возможность дать комментарий сразу, не откладывая в долгий ящик.

BEST PRACTICE:
Как достучаться до небес или внутренние коммуникации от первого лица
источник: youtube
источник: уoutube
источник: уoutube
источник: уoutube
Качество общения менеджеров с сотрудниками, по мнению самих сотрудников, оставляет желать много лучшего. Чего ждет рядовой персонал от своего лидера? Какой стиль лидерской коммуникации наиболее востребован? И с чего начать, если вы решили, что текущий стиль коммуникаций нужно менять?

Мы знаем, что с коммуникацией
есть проблемы, но зачем обсуж-
дать это с сотрудниками?
Глас вопиющих в пустыне
Международное исследование Communication ROI (N=10,000 сотрудников из 328 организаций в Европе, США и Азии, 2009-2010 г.г.) позволяет выделить 5 приоритетных для каждого сотрудника областей, где потребность в информации максимальна:
1) Каковы планы моей компании?
2) Какова моя роль в реализации этих планов?
3) В чем моя личная выгода от реализации этих планов?
4) Являются ли планы компании реалистичными?
5) Является ли мой вклад существенным?
Если эти вопросы остаются без ответа, то выступления перед сотрудниками представляют
собой шум, который в лучшем случае отнимает время, а в худшем – порождает ложные предположения. При этом «хорошие» коммуникации от первого лица не только отвечают на вопрос «что», но и учитывают требования к способу коммуникаций. Чаще всего нарекания вызывает именно то, как часто, как и кто говорит с сотрудниками:

1) Говорите с нами чаще!
Более половины опрошенных в ходе исследования заявили, что хотели бы чаще получать информацию от топ-менеджеров о том, что происходит в компании. Около четверти заявили, что их лидеры начинают коммуникации слишком поздно, «когда все уже случилось».

2) Говорите с нами напрямую!
Чаще всего рядовые сотрудники узнают о важнейших изменениях в компании от своих линейных менеджеров (48%) или из «неофициальных источников» (47%). Меньше трети получают эту информацию от топ-менеджмента.
Меньше трети сотрудников получают информацию об изменениях от топ- менеджмента
3) Говорите с нами заранее!
Большинство из опрошенных сотрудников сообщали о том, что в их компаниях произошли серьезные перемены в последние 2 года. При этом только 28% говорят, что знали об этих переменах еще на этапе планирования.

4) Признавайте наш вклад!
Более 90% сотрудников заявили, что считают важным учет обратной связи. Не все лидеры поощряют обратную связь, еще меньше – учитывают ее. Гораздо больше распространена т.н. «игра в открытость», когда руководство устраивает опросы, мозговые штурмы и стратегические сессии лишь с целью «выпустить пар».

Список «претензий» сотрудников к высшему руководству по части внутренней коммуникации можно продолжить. Очевидно, у каждой компании он свой. Какой именно – во многом зависит от личного стиля коммуникаций первого лица компании. Во внутренних коммуникациях принято выделять несколько стилей руководителя (на основе исследования Straight Talking, опрос 1100 сотрудников компаний численностью от 60 чел, 2006 г). Попробуйте оценить себя или своего босса, и возможно, у вас созреет несколько решений для повышения результативности коммуникаций.

Грег Дайк, экс-глава BBC, признан самым «чутким» лидером в Британии…Сколько таких в России?
«Чуткие» лидеры
Лидеры этого типа обладают превосходными навыками коммуникаций и оцениваются сотрудниками, как «честные и заслуживающие доверия». Кроме того, что эти люди говорят то, что думают, их речь проста и понятна большинству сотрудников.
Стиль «Чуткого» лидера можно описать как мягкий по отношению к людям, но жесткий по отношению к проблеме
«Чуткий» лидер делает то, что другие лидеры игнорируют или делают хуже:
Информирует сотрудников как о хороших, так и о плохих новостях.
Отвечает на «трудные» вопросы и поощряет их.
Предпочитает говорить напрямую, а не через линейных менеджеров.
Стимулирует обратную связь «снизу».
Говорит прямо и ясно, не использует профессиональный жаргон.
Стиль «Чуткого» лидера можно описать как мягкий по отношению к людям, но жесткий по отношению к проблеме. Здесь хватает как содержательности, так и интенсивности коммуникаций.

У Руперта Мердока длинные руки, но до сотрудников они не доходят
«Авторитарные» лидеры
Вторая группа лидеров относится к авторитарному типу. Большинство сотрудников оценивают навыки коммуникации таких лидеров как слабо развитые. Рядовой персонал не уверен, что их лидеры говорят то, что думают. Среди авторитарных лидеров немало выраженных интровертов, которые блестяще решают задачи бизнеса, но не хотят или не могут преодолеть природную склонность к запирательству. Итак, авторитарные лидеры:
Инициируют коммуникации, только если что-то пошло «не так»
Поощряют вопросы только избранного круга, на «трудные» вопросы особо смелых сотрудников отвечает уклончиво
Предпочитают говорить через линейных менеджеров или СМИ
Часто игнорируют обратную связь «снизу»
Говорят витиевато, используют профессиональный жаргон
Недостаток «авторитарных» речей - низкая информативность. Более 70% сотрудников в компаниях с «авторитарными» лидерами, хотели бы чаще видеть и слышать своих руководителей.

Мало кто из лидеров признает себя «рядовым»
«Рядовые» лидеры
Немало сотрудников заявляют, что их лидеры очень неброски и сдержанны по своему стилю коммуникаций. Такие лидеры воспринимаются как честные и достаточно открытые, но их тональности недостает искры. «Рядовые» лидеры:
Открыто сообщают хорошие и плохие новости
Отвечают на вопросы (хотя и не всегда удовлетворительно)
Предпочитают говорить через линейных менеджеров
Не всегда учитывают обратную связь «снизу»
Говорит ясно, но не ярко и не всегда уверенно
«Рядовым» лидерам хватает качества, но не хватает интенсивности (количества) коммуникаций. Форма сильно проигрывает содержанию, чего нельзя сказать о следующем типе.

Ричард Брэнсон – еще один типичный представитель отряда «харизматичных»
«Харизматичные» лидеры
Харизматичные коммуникаторы обладают «искрой», которую недостает «рядовым» и нередко теплотой и человечностью, которой нет у «авторитарных» лидеров. Вот какие стратегии поведения наиболее типичны для «харизматиков»:
Информирует сотрудников как о хороших, так и о плохих новостях
Виртуозно отвечает на любые вопросы
Говорит то, что думает и не боится быть агрессивным
Слушает, но часто не «слышит» других
Говорит с клиентами и СМИ больше, чем с сотрудниками
Говорит прямо, ясно и ярко
«Харизматичные» лидеры кажутся близкими благодаря простому языку и вызывают восхищение благодаря редкому красноречию.
Для многих лидеров их харизма становится их проклятием. Слава делает их негибкими
Вы можете посмотреть комментарий ТиДжей Уокера о харизматичных выступлениях Стива Джобса и Уоррена Баффета. Однако по выражению Питера Друкера «Для многих лидеров их харизма становится их проклятием. Слава делает их негибкими, убежденными в своей непогрешимости, неспособными к изменениям». Харизма хороша в меру: когда форма коммуникации затмевает содержание, она перестает работать на задачу.

Достучаться до небес
Всегда непросто меняться самому или менять сложившиеся привычки других людей, особенно если это ваш руководитель. Однако теперь у вас в руках есть несколько аргументов, которые позволят вам говорить об изменениях со знанием дела. Попробуйте оценить стиль коммуникации - свой или вашего руководителя, проанализируйте ожидания сотрудников и предложите оптимальную схему развития, ориентируясь на несколько рекомендаций:
Разговаривайте с людьми, и ваши бизнес-решения будут более эффективны. All business is personal.
Информируйте своих людей чаще. 80% тех, кто считает, что их держат в неведении, не проявляют энтузиазма к производству добавленной стоимости и 60% из них собираются покинуть компанию в ближайшие 2 года.
Учитывайте стиль подачи информации не меньше, чем ее содержание. Только 20% информации в личной коммуникации можно передать вербальным путем. Подробнее об этом см. комментарий ТиДжей Уокера, члена экспертного совета MediaFactor.
Давайте обратную связь. Во время изменений она не менее важна, чем маркетинговое исследование - при запуске бренда.
Сообщайте как хорошие, так и плохие новости. Неприятные известия, как не самая свежая рыба, не становятся лучше со временем.
Цените сотрудников и говорите им об этом - в следующий раз они будут работать с еще большей отдачей. 90% тех, кто чувствует себя информированным, показывают более высокую мотивацию и производительность.
Не бойтесь меняться - вы увидите, как это интересно, и что это РАБОТАЕТ!
80% тех, кто считает, что их держат в неведении, не проявляют энтузиазма к производству добавленной стоимости
Подробнее о том, как сдвинуть дело с мертвой точки и повлиять на руководителя читайте в рубрике Solution.

SOLUTION: Решения для лидерских коммуникаций

Счастливы те
HR и PR специалисты, которые услышаны
Когда на человека падает груз ответственности за всю компанию, он становится более «толстокожим», защищая таким образом свое «я» от ежедневного стресса. И еще ваш №1, скорее всего уверен, что он – лучший коммуникатор. Иначе, как бы он стал №1?

Чем более толстокож и самоуверен ваш босс, тем труднее будет сдвинуть дело с мертвой точки. Однако это возможно,
если следовать принципам 1) актуальности 2) оперативности и 3) объективности. Что это значит?

Во-первых, Лучше всего инициировать изменения тогда, когда степень их актуальности в сознании вашего босса высока. Внимательно наблюдайте за событиями. Наверняка очень скоро случится нечто, что заставит вашего лидера задуматься о внутренних коммуникациях – тогда и действуйте. Второй принцип – оперативность. Действуйте незамедлительно. Уместно = вовремя. Третий принцип – объективность.
Поскольку «нет пророка в своем отечестве», готовности слушать вас у босса будет немного – если только вы не представите ему доказательства. Это может быть мнение стороннего консультанта, краткая статистика, или документ, например, в виде записи выступления босса перед сотрудниками.

Когда в течение 30 секунд вы будете излагать свою обратную связь, вам пригодится правило «сэндвича»: начинайте с позитива (1-2 наблюдения), продолжайте областью для развития (1 наблюдение), заканчивайте позитивом (1-2 наблюдения) и кратким планом действий. Оптимальное соотношение замечаний и комплиментов – 1:3 в пользу комплиментов. И не произносите слово «тренинг» – ваш босс все про это знает. Лучше использовать термин «коучинг» или «сессия обратной связи». Далее – подробности решениях MediaFactor в области развития лидерских коммуникаций.
Когда в течение 30 секунд вы будете излагать свою обратную связь, вам пригодится правило «сэндвича»
1. Публичное выступление 101
[Цель тренинга]
Цель программы «Публичное выступление 101» – освоение продвинутого инструментария спикеров для особо важных выступлений. Как подготовиться к публичному выступлению и не закопаться в деталях, когда времени в обрез? Как общаться со скептически настроенной аудиторией? Как удовлетворить интересам слушателей с выгодой для себя и своей компании?

[Главные результаты]
В результате тренинга участники научатся ясно доносить свои мысли и оказывать влияние на людей, выступая публично. Кроме того, участники смогут:
Оперативно структурировать речь в голове и на бумаге (метод McKinsey)
Эффективно управлять волнением до начала выступления
Устанавливать контакт в первые 30 секунд и удерживать внимание до конца
Управлять атмосферой выступления (схема «накал-разрядка»)
Эффективно отвечать на «каверзные» вопросы аудитории
Овладеть техникой «психологического айкидо» для работы с агрессивной аудиторией
[Возможный формат]
Вариант 1: Корпоративный тренинг (1-3 дня, 6-12 чел).
Вариант 2: Серия «коучинг-сессия» для руководителей высшего уровня
2. CHANGEFACTOR: Эффективные внутренние коммуникации
[Цель тренинга]
В вашей компании происходят стремительные перемены? Вводятся новые процессы, сменилось руководство или планируется слияние? Скажите об этом сотрудникам – они должны знать правду. Сделайте это корректно, и вы увидите, как правильно подобранные слова облегчат вам дальнейшую работу.

[Главные результаты]
По окончании тренинга участник сможет:
Планировать контент и формат внутренних коммуникаций при донесении «сложных» новостей
Использовать существующие каналы коммуникаций эффективно и с максимальной выгодой
Предельно корректно доносить «плохие» новости, не допуская искажений
Использовать презентационные навыки для донесения негативной информации
Прогнозировать обратную связь и управлять сценариями развития изменений
[Возможный формат]
Корпоративная программа (8 часов, 3-12 чел).
Серия коучинг-сессий для руководителей высшего уровня

FeedBack
Читателями MESSAGE являются более 1000 HR и PR менеджеров и директоров крупнейших компаний. Авторами рубрики ViewPoint в последние месяцы стали представители BSGV, Уралсиб, Banca Intesa, Скай Линк, LG Electronics. Хотите выразить свое мнение по ключевыми темам? Стать автором статьи? Предложить новые идеи для исследований? MESSAGE приветствует любую обратную связь!
С уважением,
Команда MediaFactor
Отв. за выпуск Сергей Кузин,
sergey.kuzin@media-factor.ru

www.media-factor.ru | result@media-factor.ru | + 7.495.980.19.10